受国内外宏观经济形势及国内运输市场格局变化之影响，近年来航空货运市场持续低迷效益低下，竞争同质化、行业被边缘化的趋势日益明显。对比客运业务的持续“高高在上”，亦倒逼相关航空货运企业在身陷困窘之时力谋“突围”。国内航空货运企业究竟应不应该“转型”？应该如何“转型”和“突围”？遂成为业界高度关注的话题，甚至引起了不少的争论，在此不予赘述。对此笔者结合目前航空货运企业现存的一些短板问题及市场中代表性物流、快递企业的发展动向等分析，就如何实现“突围”这一目标进行思考。

    一、航空货运企业存在短板
    一是终端客户资源稀少。航空货运企业现仍以代理人供货方式为主，且代理人供货量的“二八现象”普遍存在，大代理占据了主要的份额，而直接客户稀少。由此向地面运输、物流和快递业务价值链延伸时，必然遇到其客户影响力弱的瓶颈，而市场终端客户的培育势必需要花费较长的周期。
    二是地面业务资源匮乏。在卡车资源方面，航空货运企业拥有的专门从事地面驳运、派送的卡车资源为数不多，且主要投放于基地周边区域市场及部分国内干线运输市场，作为航空运输的补充运营。如向航空物流和航空快递业务方向突围，则须覆盖国内主要区域市场及满足卡车航班的辐射广度、频次密度的需要，现有卡车数量及运力运营调度方式仍有较大缺口和不足。
    而在地面运输网络方面，航空货运企业现有地面驳运、派送网络均以服务于航空运输延伸业务需求为主，批量运输及固定线路运输占据较大比重。若开展物流、快递业务，则批零运输、个性化运输需求将成为主要需求，且运输网络覆盖面的规模效应将成为开展物流业务和快递业务的主要竞争要素，相比之下国内航企目前的地面运输网络存在很大的差距。
    进而，在陆运分拨中心方面，无论是开展物流供应链服务还是快递服务，在一级市场建立货物集散中心、在二三级市场设立货物分拨配送中心，都是提高运营效率和降低运营成本不可或缺的重要基础保障，在这方面国内货运航企目前还处于基本空白的状态；此外在销售及收发货终端方面，终端网点的布设可有效联接和直面客户，有利于品牌的推广、揽货能力的提升及需求反馈的顺畅及时，对此目前也都处基本空白的状态。
    三是业务流程管控薄弱。转型突围需要航空货运企业由目前的部门职能式管理模式，向物流业的流程管理模式转变。流程管理模式以业务项目或服务产品为保障对象，贯穿整个业务流程的环节节点，因此需打破各参与业务运作相关职能部门的管理界限，并共同参与业务流程的计划、实施、控制、反馈与完善，形成交叉的管理与控制。又由于客户的需求各不相同，以及货物本身存在千差万别的种类和特性，因此各类物流项目的运作与“门到门”服务产品的提供，将涉及纷繁复杂的货物保障需求和业务流程控制要求，这对传统的业务管理尤其是在操作层面的管理，提出了全新的挑战。
    四是IT技术运用滞后。相比航空运输而言，物流运作和快递运作对IT信息系统实时性、连续性、准确性方面的要求则更为严苛。全流程的业务跟踪需要借助IT技术的支撑和引领，其实质是运用IT的技术手段，最终对业务流程进行的标准制定和实施规范，且需要不断予以资金投入和开发完善。
    二、相关物流企业的发展动向分析
    从境外企业来看：
    一类是快递企业，以Fedex、UPS等快递企业为代表，这类企业已具备了现代物流服务供应商的全部特征，并正在向诸如物流产业咨询商、IT系统供应商乃至电子类产品制造和维修商等角色转变，其高端业态的递进发展令一般物流经营者望而兴叹。
    日前根据国家邮政局所披露的信息显示，联邦快递和UPS的中国公司将分别以北京顺义区和广州白云区为基地，经营除信件外的国内快递业务。联邦快递申请在上海、深圳、广州、杭州、天津、大连、郑州、成都开展国内快递业务，而UPS则只是在上海、深圳、广州、天津和西安五地经营国内快递业务，但两家企业在国内的业务资源尤其是航空运输资源尚未布局完备。据中国快递咨询网首席顾问徐勇分析，“预计这两家外资公司至少在5年内投资10亿美元，才可能形成与EMS和顺丰相当的规模，到那时他们才可能有盈利，这几年他们都会亏损。”
    另一类是传统航空运输企业，目前在世界经济环境低迷时期，境外的传统航空货运企业大都仍持守原有的经营模式，或依靠原有的规模品牌优势或依托航空运输特色产品优势在严酷的市场中困苦支撑，部分企业如日航、汉莎货运、新航货运、长荣航空货运、华航货运、国泰货运等，都出现收缩货运业务降低亏损以待市场复苏的迹象。
    从国内企业来看：
    国货航与南航货运在商业模式和经营方式上，与东航货运并无本质区别，同样存在上文所述的那些短板问题。受制于传统航空货运的弊端，两家在业务转型拓展方面均已有所考虑，但也不尽相同。
    国货航早在几年之前就已经提出提供中国往返全球的综合运输解决方案，但目前似乎进展并不明显。南航货运已分别与圆通速递及顺丰速递签订了战略合作协议，将此作为涉入航空快件运输市场的先期布局，但此类合作对于弥补前文所述的短板问题并无实质性帮助。南航货运并非独立法人实体，或许利润并非其关注的核心，运输收入及载运率才是其主要的考量因素，因此在价格无法提升的情况下尽可能地把舱位填满，可能是其开展此类合作的主要动因。
    海航集团旗下现在各个模块已经完备，但其货运战略一直在调整，此前主要以航运为主，现在又出售了天天快递的股份，似有收缩意图，其战略现在尚不清晰。
    顺丰速递已具有广泛的中高端客户群和地面业务资源，并已开始实施向电子商务及零售超市业务的战略拓展规划。同时随着其快递业务的迅猛发展，成立了顺丰航空以弥补其航空运输的短板，由此其一条龙的商业业态初具雏形。顺丰具有国内快递运营的完全优势，但境外的航空和地面运输网络仍是其现实的软肋，将制约其国际业务的发展。

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